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阿里巴巴数字化实践启示录:未来最核心的竞争壁垒在数据技术

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发表于 2018-2-23 12:26:03 | 显示全部楼层 |阅读模式
2015年,阿里巴巴集团CEO张勇发出了内部信,宣布全面启动“中台战略”,建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台,进而构建符合DT时代的“大中台,小前台”的组织和业务体制。

“中台战略”是什么?到底能为企业带来什么价值?在1月25日由物流沙龙举办的“2018数字化供应链峰会暨LOG年会”上,阿里中间件首席架构师钟华(花名:古谦)在企业数字化建设上的分享为我们打开了IT视角。


阿里中间件首席架构师钟华

中台战略”:源自美军作战阵型

“中台战略”引自军事理论,“大中台,小前台”即美军的“特种部队+航母舰群”的组织结构方式:十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线,可以根据实际情况迅速决策,并引导精准打击。而这种阵型的特种部队由先进的军事技术、高效协同作为支撑,即强大的导弹系统及中台能力。



古谦表示,小的团队具备四个特征:

一、协同效率高。科学证明7个人的协同效率最高,一个团队人数再往上增,团队的整体效率不是线性增长;

二、把握战机敏锐。现在很多大型集团型体系企业,它会往一个方向发展,即依托于集团大的平台,孵化出很多小的创新团队,在充分调动依托整个核心团队资源的情况下,让更小的团队做创新类孵化。10人以下的创新型公司,能非常敏锐地捕捉到很多巨头感知不到的业务垂直市场或者细分市场的业务创新。这是人所在环境的问题;

三、调整方向快。业务创新其实是在企业不断的业务探索甚至业务试错的过程中,成功了才是业务创新,不成功就是一次失败业务创新。核心问题是,企业在一定程度上阻碍了创新,以大团队的业务创新或者业务探索的成本太高昂,而以小团队方式进行业务试错,企业所需投入的资源在可控范围内;

四、一旦发现正确目标,”All in”式扩大战果。中台的核心业务能力沉淀之后,可以支撑小团队以最小的成本和更高的效率去帮助企业探索合适的技术创新,一旦创新或者模式被探索出来是正确之后,中台应该发挥什么威力?中台应该像海豹突击队,锁定目标以后,一个呼唤,扩宽炮火,在最短的时间把目标摧毁,或者把你的战果扩到最大。

阿里的中台战略实践:中台事业群核心部门

商场如战场,战场上的此种阵型演变是不是也能够为企业所用?

是,阿里集团便在实践。在阿里集团内部,有个中台业务群核心部门,即共享业务事业部。阿里集团的30个BU,比如大家耳熟能详的天猫、淘宝、菜鸟网络、蚂蚁金服、阿里云服务体系等业务差异比较大的板块,其公共的、通用的业务功能都沉淀到了这个共享服务体系里,避免了功能的重复建设和维护,所有核心业务都共享。


古谦透露,其实早在2007年,阿里便开始了中台的建设。2010年,中台阵型的威力便在“聚划算”项目上得到了淋漓尽致地表现。

2010年2月份,基于阿里本身沉淀的核心业务能力,阿里巴巴7个人在一个半月时间内做出聚划算项目,聚划算上线以后,几天时间内便超过几百万的订单,其所产生的订单流量效应超出所有人的想象。虽然聚划算本质只是一次业务探索而成的业务创新,而此类事件值得传统企业从中学习和吸收。

企业数字化转型的最佳实践:企业中台建设

如今,企业的组织架构基本是按照产品设计部门、供应链部门、生产制造部门等这几大块来设计的。基于这种业务链和组织架构的设置,古谦认为,如今企业里所有的业务都是呈局部业务链而被孤立起来,也就是“烟囱”,容易导致企业里所有人看问题的视角都是局部的,不能从全局的视角看到全局优化带来的价值。


一般企业或组织全产业链图

而从业务链看,局部的视角使得业务数据难以做到实时、统一、在线,古谦强调:“你将来遇到的任何业务问题,其本质都是数据没有做到实时、统一、在线。”

而2014年马云也曾在阿里内部说过:一切业务数据化和一切数据业务化。古谦表示这句话基本上涵盖了企业数字化转型的真谛,清晰定位了整个企业战略的价值、业务中台和数据中台平台的价值及IT价值。

一切业务数据化”,即业务中台能够将企业相关业务领域的原生数据,做好统一、规范及标准,让企业业务数据实时、统一、在线。这是业务中台干的事情。但此后,这些原生数据其实不能给企业产生大数据的价值。

数据要有价值,要发挥洞察和预测的能力,便得“一切数据业务化”。“数据的回馈能力很重要,所有业务场景中收集和采集的数据,围绕业务场景,根据物流调度算法或库存的预测反作用到业务,这才一切数据业务化的本质和核心”,古谦称,企业数字化转型应该利用理念让企业的数据真正地产生闭环。

如业务中台制定好、采集好相关的核心业务数据,数据中台必须面向业务场景,你才知道这中间到底收集的数据够不够,需要收集哪些生态数据,以及基于这些数据如何设计和优化算法,真正地用数据驱动业务和优化业务。


企业最具核心及差异化的竞争力:试错成本

一般企业的组织架构使得每个人的认知根本不统一,协同创新效率并不高,工作边界也不是特别清晰。导致的结果是,企业内耗非常多。

古谦认为,中台建设本质上融入了一些管理的理念,在专业领域里让专人独立运营,协同的效率标准更高;由中台的架构通过全局的视角面对不同业务场景和不同用户群体的系统,摈弃了传统企业孤立的业务及系统的建设方式,业务数据和能力通过中台的方式统一汇聚,呈现实时。


而真正要企业发挥威力的是系统化建设模式,这迟早会改变业务运营模式和组织架构,甚至人才体系。因此中台项目一定要上升到企业高层,并不由CIO决定。

针对企业的不同人群,古谦归纳了中台建设给企业带来的价值。

从开发人的角度,中台建设导致企业将来最缺是精通业务懂技术的人才,其职能或技能能得到很好地提升。IT团队在传统企业整个架构中的职能定位将真正转变,IT架构不是只做支持,不再没有话语权和发展空间。

从高层领导的角度,将来企业真正有竞争壁垒的一定是业务和数据。这是很难通过钱去短期内改善的事,会使得企业进一步“提质转型、降本增效”。

“在竞争过程中,企业最具核心及差异化的竞争力,我们认为是谁的业务试错成本最低。谁的成本更大,不是今天你做一套ERP或者供应链平台,就比别人更厉害。因为你用的平台别人也可以用,这种核心业务能力沉淀基于数据技术或者IT技术,而未来最核心的竞争壁垒就在IT部门。”古谦再次强调。

马云也曾说过,未来30年是“用好互联网技术”的公司,是“用好互联网技术”的国家的天下,是“用好互联网技术”的年轻人的天下。

的确,未来如何用好互联网工具,真正构建核心竞争力,这是我们大家都要思考的问题。


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